苅谷政生のK・CUBE(改善・改革・革新)で行こう!

(株)K・CUBEコンサルティング-代表者のon-offを綴ります

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検証-企業経営論と岡田ジャパン

8月20日に、【予告】検証-企業経営論と岡田ジャパン、なる記事をアップしていました。
予告倒れか!?と自分でも懸念しましたが、何とか予告どおりトライします。

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【予告】検証-企業経営論と岡田ジャパン

Yahooスポーツでよくみるサイトにsports navi/スポーツナビというのがある。
当該サイトの本日8月20日付コラムに、
『岡田ジャパンが戦い方を変えた理由-選手の証言でひも解く日本代表総括 第1回』
というものがあった。

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企業経営論と岡田ジャパン【その13】

いよいよ最後の詳述です。苦しかったですがここまで漕ぎ着けました。
それでは、ステップ⑩の詳述です。

7月5日の【その3】では以下のように書きました。
------------------------------------------------------------
⑩計画達成に向け人心を鼓舞し、戦術の実行を統率する

本番(戦闘)が始まってしまったら、一定の慣性で突っ走るしかない。
指揮官、監督にできることはかなり少ない。

せいぜい、
・ベンチで凛としてたたずんでみせること
・ハーフタイム、時に試合中に、大きな指針を示すこと
・最適な選手交代のパターンを考え続けること
その程度である。
あとは現場任せとせざるを得ない。

そしてどの指揮官も祈るっている。
・周知徹底してきた約束事をできるだけ高いレベルで実行してもらうこと
・それを越えた中で臨機応変に各人が100%の力を発揮すること
を。

だから勝利した監督のコメントには
・選手たちがよくやってくれた
という主旨が必ずと言っていいほど含まれている。
これは赤裸々な本心なのである。

つまり、戦闘が始まるまでの仕事が指揮官、監督の仕事のほとんどなのである。
逆に言えば、遣り残したことがあるからと言って、
現場へのこのこ出ていくことは許されないのである。
------------------------------------------------------------

岡田ジャパンの本番(戦闘)は、

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企業経営論と岡田ジャパン【その12】

(業務連絡/、業務連絡/、誠に勝手ながらフォントサイズ下げました。悪しからず。)

さぁ、自分でも少々飽きてきましたが、各ステップの詳述も残すところ2つ。
張り切ってまいりましょー!

ステップ⑨の詳述です。
7月5日の【その3】では以下のように書きました。
--------------------------------------------------------------------------------
⑨適当な期間目標を設定し、その実現への諸計画を立案する

今回はアジア予選を突破して以降の岡田ジャパンに話を限定している。
従って、代表メンバーが決まる5月の前後二つの期間に分けることは自然であろう。

代表メンバーを決めるまでの前期は、
戦略を具現できる
・組織の形(⑥に相当)
・約束事の確立、人、その組み合わせ(⑦に相当)
・具体的な戦術の“体現力”⑧に相当)
これらの見極めが目標であり、不可欠なタスクである。

そのためにチェックすべきこと、テストすべきこと、
これらを漏れなくダブりなく計画化することである。

代表メンバーが決まった以降の後期は、
・⑥の決定
・それを担う(⑦の一部である)先発メンバーの決定
が目標であり、不可欠なタスクである。

そのために、組織の形と人の組み合わせの最適可能性を検討し、
それを一戦ごとにトライすべく計画することである。
--------------------------------------------------------------------------------
WC出場を決めたのは2009年6月。
今さらながらの確認になるが、2009年6月からの約一年間が、
ここでの岡田ジャパンのマネジメント研究の対象期間である。

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企業経営論と岡田ジャパン【その11】

ステップ⑧の詳述です。
7月5日の【その3】では以下のように書きました。
------------------------------------------------------------
⑧より具体的、より局面的な戦略(=戦術)を練る

これは
・相手ボールを奪うべくどの辺りでリスクを冒してプレスをかけるのか
・自分の本来の持分を離れてしまった時に誰がバックアップに行くのか
・オフサイドトラップをかけるタイミングや位置
・具体的なセットプレーのバリエーションづくり
・試合の流れによって途中交代させる選手の組み合わせとそれによる陣形の修正方法
といったことである。

組織全体の大きな戦略(⑤に相当)を具現するため、
より細分化した組織(ディフェンダー、中盤の後目、・・・など)別の役割や動きを、
具体的なアクションレベルで考案していくことである。
------------------------------------------------------------

『企業経営論と岡田ジャパン』連載第1回目において述べた①~⑩までの手順について、

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企業経営論と岡田ジャパン【その10】

ステップ⑦の詳述です。
7月5日の【その3】では以下のように書きました。
------------------------------------------------------------
⑦約束事(事の進め方の大ルール)を決め、組織に人を配置、編成する

これは
・ディフェンダーはどういう守り方をするのか
・中盤のより攻撃的、より守備的な人員のバランス
・前線の選手の守備への貢献の仕方
・セットプレーでのサイン
・セットプレーでのキッカー役や壁役
・混乱時に人心を落ち着かせるリーダー役が誰なのかの徹底
・チームに召集する人選(もちろん⑤、⑥と密接不可分)
といったことである。

要するに、集団での仕事とは多かれ少なかれ分業制である。
分業には連携がともなう。
この連携の巧拙が組織の強さ、弱さの境目なのである。

(後略)
------------------------------------------------------------

昨日の【その9】で、勢い余って、
組織の編成や人の配置にも少し触れてしまっていました。(^^;)
また、⑧の戦術についてもよりいっそう触れてしまってますが。
ともあれ、繰り返しにならないよう、踏まえて⑦を詳しくみていきます。

【その9】でみたとおり、
中村(俊)の不調によって、

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企業経営論と岡田ジャパン【その9】

ステップ⑥の詳述です。
7月2日の【その2】では以下のように書きました。
------------------------------------------------------------
⑥それを実現するための最適な組織の形を考案する

これも少し専門的になるが、いわゆるシステム、フォーメーションと
言われるものである。
要するに、
どういう機能を設け、
それらをどのように繋ぎ合わせるか、
の問題である。

攻撃重視なら中盤の前目と前線に一定の人数をかけることになる。
守備重視なら前線はワントップという形が使われやすい。

オシム時代もそうだが、岡田監督が就任して以降一貫して攻撃型パスサッカーを志向してきた。
中盤にパス能力の高い選手を厚く置き、
前線はタイプの違うストライカーを2枚置く。
それが当初から直前まで構想してきた岡田ジャパンの組織の形だった。

ただし、結果的にはカメルーン戦を間近に控えた直前で大きく変わった。
これはまた後に触れる。
------------------------------------------------------------

【その8】でも触れたが、

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企業経営論と岡田ジャパン【その8】

ステップ⑤の詳述です。
7月2日の【その2】では以下のように書きました。
------------------------------------------------------------
⑤勝っていくための戦略(競争戦略)を決める

これは2006年のドイツ大会が終り、オシムが監督に就いた時点で、
大きな戦略は決まっていたと思われる。
途中で交代した岡田監督もそれを踏襲した。
それは、
◆走り勝つサッカー
である。
(中略)
それから、少し専門的になるが、やはり
◆俊敏性を活かしたパスサッカー
◆FWが高い位置からプレスをかけていく全員が守備をするサッカー

こんなところが岡田ジャパンのベスト4に向けた戦略だったはずである。
------------------------------------------------------------

◆走り勝つサッカー
◆俊敏性を活かしたパスサッカー
◆FWが高い位置からプレスをかけていく全員が守備をするサッカー

これはもちろん素人である私の仮説や解釈に過ぎません。ただ、サッカーにはそこそこ精通していますので、まんざらでもないはずです。
あくまでこの前提で話しを進めます。

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企業経営論と岡田ジャパン【その7】

ステップ④の詳述です。
7月2日の【その2】では以下のように書きました。
------------------------------------------------------------
④外部環境及び顧客・競合・自社の分析をする

外部環境の第一はまさに戦う場となる南アフリカという自然環境である。
開催時機は欧州や南米のリーグが休止期となる6~7月である。
北半球なら夏であるが、南アフリカは冬である。
ここは非常に大きなポイントであった。

顧客は国民であり、サッカーファンであり、Jリーグファンであろう。
あえての喩えであって、企業における顧客とはやはり意味が違う。
いいプロセス、いい結果を出せば、無条件で国民やファンは支持してくれる。
それに競合である他の出場国とは
顧客(=日本国民やファン)の支持獲得を競っているわけでもない。

競合は当面予選リーグの同組になった、オランダ、カメルーン、デンマーク
であった。
決勝に進んだら、一戦一戦進むごとに当然、競合相手も変わる。
事前にすべきことは予選E組の3国の分析である
------------------------------------------------------------

【その5】【その6】で手順について補足しました。
やはり、④ステップは②、③に先立って行われるべきものであると訂正いたします。
つまり、①→④→③→②→⑤→⑥…という手順になります。
ブログとは言え、たいへん申し訳ありません。

さて、気を取り直し。

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企業経営論と岡田ジャパン【その6】

ステップ③の詳述です。
7月1日の【その1】では以下のように書きました。
------------------------------------------------------------
③身を置く事業領域、競争市場(戦場)を決める

ここは岡田ジャパンにとっては所与のものである。
サッカーという競技も、
ワールドカップという場も、
予選リーグの組(抽選の結果としてE組)も、
所与と偶然であって、選択の余地はない。
------------------------------------------------------------

昨日【その5】でもステップの手順について補足したが、
③のステップについても
④のステップ(内外環境の分析)の後に回す方が適当かもしれない。

さて、それはさておき
岡田ジャパンにとって③については何も選択肢のない問題である。
従ってここの詳述は単なる企業経営論になってしまうのでサラっと
すませたい。

教科書的には、

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