苅谷政生のK・CUBE(改善・改革・革新)で行こう!

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失敗学のすすめ/畑村洋太郎/

失敗学のすすめ失敗学のすすめ
(2000/11/20)
畑村 洋太郎

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【ひと言紹介】
・先日、東京電力・福島第一原発事故に関する「事故調査・検証委員会」が設置された。委員長に任命されたのが、当著作の著者である畑村洋太郎氏。

・委員会設置のニュースでも、「委員長には“失敗学”の提唱者として有名な東京大学名誉教授・畑村洋太郎氏が…」と紹介されていた。

・著者は、失敗からこそ人は学び得られるものがあると考える。反面、世に氾濫する、他人の成功やノウハウを真似ようという言わば“成功学”に警鐘を鳴らす。

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チェンジ・リーダーの条件/P.F.ドラッカー

チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))チェンジ・リーダーの条件―みずから変化をつくりだせ! (はじめて読むドラッカー (マネジメント編))
(2000/09)
P・F. ドラッカーPeter F. Drucker

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【ひと言紹介】
・2000年にダイヤモンド社より企画刊行された“はじめて読むドラッカー”シリーズ3冊を構成する1冊。
・本書は“マネジメント編”。5部、18章構成。
・他に“自己実現編”『プロフェッショナルの条件』、“社会編”『イノベータの条件』。
・ドラッカー経営論のエッセンスを集めた、ドラッカー入門書と言える。
・古くは1954年『現代の経営』、近くは1999年『明日を支配するもの』から引用。


【抜粋】

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たった一人の30年戦争/小野田寛郎

たった一人の30年戦争たった一人の30年戦争
(1995/08)
小野田 寛郎

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【ひと言紹介】
・1980年頃の漫才ブーム、B&Bのお決まりのギャグに、「小野田さ~ん」というのがあったが、若い人は知らないだろう。小野田寛郎とは、戦後も30年間、フィリピンのジャングルで“一人”戦争を続けていた旧日本兵である。
・この本は“戦後50年企画”として東京新聞等で100回にわたって連載された『この道』を単行本化。連載時著者は73歳。

【抜粋】

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目からウロコの脳科学/富永裕久

目からウロコの脳科学―心と脳はここまで分かった!目からウロコの脳科学―心と脳はここまで分かった!
(2006/03)
富永 裕久

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【ひと言紹介】
・流行とも言える脳科学。たくさんの書籍があふれています。興味を深めさせてくれる入門書の一冊として、コレもお薦めできる一冊です。


【抜粋】
・脳科学の発展における現段階は力学で言えばまだニュートン以前とも言われる。とりわけ脳と意識の問題は仮説ばかりである。
→デカルトは精神を物質(脳も含めた身体)とはまったく別物であるとした(物心二元論)。
→20世紀になって心、精神、意識と呼ばれるものは物質である脳が生み出すという考えが主流になってきた。

・意識は脳のどこに宿るのか?どこかの局所なのか、あるいは脳全体に拡がっているのか?という疑問が呈される。
→これには前頭連合野ではないかと考えるのが一般的。

・共感覚。
→数字の色、音の色、形の音、味の色など本来“ない”ものを表現し共に理解し合える感覚のこと。
→例)若い女性の歓声を“黄色い声”。スッキリした味覚を“シャープな味”など。

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達人に訊け!/ビートたけし

達人に訊け!達人に訊け!
(2006/11/16)
ビート たけし

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【ひと言紹介】
・毛利衛、藤原正彦、戸田奈津子ら10人のトップランナーとビートたけしの対談集。
・聴き手が当代一の才人。話し手も張り切ったはず。面白い話が目白押し!



【抜粋】
≪毛利衛編≫
・アポロ11号のアームストロング船長は船に残って船を守るべき立場にもよらず、いの一番手で月に降り立って後世に残る名台詞を残し、内輪もめをおこした。
・あと100年くらいで火星に、30年くらいで月に住めるようになるのでは、と。月までの飛行時間は10ヶ月。 
(苅:月なんてひとっ飛びかと思っていたら、10ヶ月もかかるんだ)


≪岡野雅行編≫

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あなたがリーダーに生まれ変わるとき/J・C・マクスウェル

あなたがリーダーに生まれ変わるとき―リーダーシップの潜在能力を開発するあなたがリーダーに生まれ変わるとき―リーダーシップの潜在能力を開発する
(2006/09/15)
ジョン・マクスウェル

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【ひと言紹介】
・著者がリーダーシップ研修で使うエッセンスが随所に散りばめられている。
・全10章構成。1章(リーダーシップとは影響力)、5章(リーダーシップを手に入れる最速の方法「問題解決」)、6章(リーダーシップにとりわけ大切な「心構え」)、7章(最も大切な資産を育てる「人材育成」)、8章(リーダーシップになくてはならない資質「ビジョン」)、が読み応えあり。

【抜粋】
・1章。

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ドラッカーとトヨタ式経営/今村龍之助

ドラッカーとトヨタ式経営―成功する企業には変わらぬ基本原則があるドラッカーとトヨタ式経営―成功する企業には変わらぬ基本原則がある
(2008/08/22)
今村 龍之助

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【ひと言紹介】
・2005年、日経新聞『私の履歴書』にドラッカーが。著者はその連載を読んでいて、ドラッカーとトヨタ式経営とのつながりに気づく。

・『現代の経営』に代表されるドラッカーの著書に記された一つ一つの教えと、トヨタの組織文化は非常に合い通じるものが多く、その一つ一つを丁寧に検証的に紹介している。

・35年に制定された精神的支柱たる“トヨタ基本綱領”と、理論的支柱たる“ドラッカー理論”、“TPS”。
この両輪によってトヨタはカイゼンを重ね続け、結果として“世界一”にまでなったのではないか、と著者は洞察する。


【抜粋】
・ドラッカー曰く、
「経営者としての要諦は“自らと部下に厳しく”」と。
また「仕事についての高い基準の要求ほど、仕事の改善に挑戦させる上で効果的なものはなく、仕事と自己実現の誇りをもたらすものはない」と。

→昭和20年代後半、初代社長の豊田喜一郎は「3年でGMに追いつけ」と檄を飛ばしていた。
高い目標を掲げること、自らと部下に厳しいこと、そうしたトヨタの組織文化は創業時から脈々と続いてきている。

・1943年、ドラッカーはGMにコンサルタントとして招聘された。
ドラッカーが行った1年半の綿密な社内調査の集大成としての著作『企業とは何か』はスローンの機嫌を損ねた。

・ドラッカーは、スローンの後継社長で後の大統領ウィルソンからも厚遇され、47年、GM内で大々的なモラルサーベーイを実施。
→このサーベイで分かったことは「従業員は製品や会社との一体感を求め仕事や品質に責任を持ちたがっている」ということ。

・上の調査結果はUAWからの猛反対によって、報告書にまとまらずお蔵入りになってしまう。
→数年後、この調査結果と知見はドラッカー自身の協力によってトヨタへ持ち込まれた。
→この事実はトヨタが“創意工夫提案制度”を51年にスタートさせていることとも符合する。
→“終身雇用”はもちろん“労使協調”といったトヨタの雇用政策に活かされた、と。

・06年、クレアモント大学から名誉博士号を授与さえた豊田章一郎氏が答辞として返した興味深い声明文を紹介。
以下はその答辞から。

「『ものつくり大学』の教員の中には、ドラッカー教授が日本でのご自身の分身と呼んだ上田教授がいる。またトヨタの生産調査部部長もいる。
上田教授はドラッカー理論を教え、生産調査部-部長教授はTPSを教えている。
その上田教授がトヨタの部長教授に“トヨタのやってることはドラッカーさんの言ってることばかりですね”と。
するとトヨタの部長教授は“トヨタでやってることを説明し切れないとき、ドラッカーを読むとそこに書いてあるんですよね”と」


【所感・解釈】
・部外者が評論してよく言う謂いに「トヨタは“当たり前のことを当たり前に”やってるだけ」というものがある。
実際、私自身もこの謂いをトヨタマンの友人から何回か聞いたことがある。

・一方、『もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら』がヒットした。
こうしたドラッカーの大衆化の中で耳にする謂いに、
「ドラッカーは“当たり前のことを言っている”だけだ」というものがある。

・上の二つの“当たり前”論こそ、ドラッカーとトヨタ経営・トヨタ文化の共通点の証左ではないのか。

・世界何十カ国で何十万人もの従業員が“当たり前のことを当たり前に”実践しているということ、
このことがトヨタの凄さの核心と言える。

・また21世紀の今だから、耳学問であれこれ勉強できてきた我々だから、
“当たり前”と言ってしまえる経営管理の要諦を、
平易な言葉で淡々と、半世紀以上も前に語り切っていることが、
ドラッカーの凄さの核心と言える。



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「貞観政要」のリーダー学/守屋洋

「貞観政要」のリーダー学 守成は創業より難し「貞観政要」のリーダー学 守成は創業より難し
(2005/11/25)
守屋 洋

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【ひと言紹介】
・中国古典の柱はリーダー学。リーダー学の頂点は帝王学。帝王学を扱った古典が『書経』と『貞観政要』。

・書経は漢の時代にすでに『五経』の一つに数えられ、儒教の原典として、また政治理念を説いている。

・貞観政要は唐王朝の二代目、“太宗”李世民とその重臣たちとの間で交わされた政治問答を中心に編纂。
後の心ある為政者に帝王学の教科書として読み継がれた。
日本でも北条政子や家康も愛好し政治の要諦を学んだ。



【抜粋】
<序章~創業か守成かを問う~>
・どちらもそれぞれに特有な難しさがある。ただ創業はその人でないとできない性質のもの。

<2章~率先垂範、わが身を正す~>
・『荀子』に「源清ければすなわち流れ清く、源濁ればすなわち流れ濁る」と。
源は当然リーダーのこと。

<3章~臣下の諫言に耳を傾ける~>
・太宗ほど臣下に諫言を求めた君主は例を見ないが、臣下に諫言してもらうには君主側の配慮や工夫が必要。
・孔子曰く諫言には5つの種類ある→
「諫に五あり。一に曰く、正諫。二に曰く、降諫。三に曰く、忠諫。四に曰く、とう諫。五に曰く、風諫」。
孔子自身は、風諫が良いと。風諫とはそれとなく遠まわしに仄めかすやり方。

<4章~人材を育成し、登用し、活用する~>
・『韓非子』に「下君は己の能を尽くし、中君は人の力を尽くし、上君は人の智を尽くす」と。リーダーたる者はいかに人の智恵を出させるかが問われる。

<5章~明君と暗君を分かつもの~>
・明君とは自己抑制を徹底できる者。“忍”以外の何者でもない。
・“高殿の造営を許さず”→避暑避湿だけのための高殿など民に財政的負担を強いるので我慢すべきである。
・“神仙は虚妄なり”→不老不死の術などありもしないものを求めて如何わしい者に食い物にされてはいけない。
・“兵は凶器なり”→史記にある言葉。戦争や武器は国家国民の大事であり、よくよく検討して扱うものであらねばならない。戦略論、戦術論である『孫子』でさえ同様の主旨を指摘している。
・“言語は君子の枢機なり”→『易経』の言葉で、リーダーにとって言葉は統制上の重要な手段であるゆえ慎重に扱わないといけない。
『漢書』には有名な“綸言、汗の如し”がある。
綸言とは『礼記』にある言葉で、王から発言された言葉のこと。



【所感・解釈】
・リーダーやリーダーシップについて書かれた本はそれこそ五万とある。そのうち、せいぜい20冊くらいしか読んではいないが、ここでは本書を越えてこのテーマを扱った書籍全般について以下に。

・その本は“リーダー論”なのか、“リーダー学”なのか、“リーダーシップ論”なのかの峻別は重要である。
この謂いにおいて、本書は“リーダー学”であり“リーダーシップ論”である。
(もちろん貞観政要が“リーダー学”であり“リーダーシップ論”であるからだ。)
・では“リーダー論”とは何なのか?
“リーダー論”とは、あるリーダーが語った自身の思考様式や行動様式のことである。

・“リーダー論”の本を読んで自分もそれを真似ようとすることは良くない。
特定のリーダーシップスタイルはその人の人格、個性と切り離せない属人的なものだからだ。
極端な例を挙げれば松下幸之助を読んで何かできる部分だけを真似ようとしてはいけない。
部分だけ真似ては、本来の自身の思考様式や行動様式と食い違いが生じ支離滅裂になる。
真似るなら全部を真似て全部を実践することである。そんなことはできない。超人的なリーダーシップなのだから。
もちろん感銘することは大いに結構だし、座右の書にしてもいいのだが。

・リーダーのポストに就こうとする人が、あるいは就いた人が、
リーダーとは?リーダーシップとは?
と学ぼうとするなら、本書をはじめとする“リーダー学”か“リーダーシップ論”の書籍を選ぶことだ。



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上司は部下より先にパンツを脱げ/小倉広

上司は部下より先にパンツを脱げ! リクルートで学び、ベンチャーで試し、社長となって確立した99の仕事術上司は部下より先にパンツを脱げ! リクルートで学び、ベンチャーで試し、社長となって確立した99の仕事術
(2008/04/17)
小倉 広

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【ひと言紹介】
・タイトルはリクルートの組織文化を端的に象徴する同社内でのキーフレーズ。要するに、部下の心をつかもうと思うなら、先ず上司は自分を曝け出す必要があるという訓えのこと。

・著者はリクルート入社一年目、営業で月間No1に輝き活躍。以降エース的に4部署をローテーション。4部署目は4、5人の草創期の組織人事コンサルティング部門。ここで組織人事の猛勉強をし、いくつもの商品を仕立てコンサルとしての素地を作った。

・コンサル先のベンチャー企業からヘッドハントされ同社を退社。その後38歳でコンサルティング会社設立。キャリアを積む中で確信した“すごい社員”の作り方や99の仕事法則を公開。


【抜粋】
・経営学者の伊丹敬之、加護野忠男が提唱した「人が感じる5種類のインセンティブ(①物質的インセンティブ、②人的~、③評価の~、④自己実現の~、⑤理念の~)」を引用し、①以外は精神的報酬で“お金がかからない”。→企業は最大限利用しない手はない。

・ジョハリの窓で言う、自分も他人も知る“開かれた自己”の領域が大きいほど、個人の解放性が高く組織の健全性も高まる。→個人が自分をより開示する組織文化を醸成する。=“隠された自己”の極小化。

・他人が知っていて自分は知らない“気づかない自己”について周りがフィードバックすることで“開かれた自己”の領域は広がる。→フィードバックすることを組織文化とせよ!

・「正しさ×共感=成果」である。いくら正しいことを指摘しても、その“正しさ”に対して相手が白けてしまい“共感”が薄れたら、その積としての“成果”は落ちる。上司が部下の仕事を細々“正しさ”で完成度を高めてもそれで部下がやる気を落とすなら意味なし!

・“人を育てる人”を育てよ!→社長はNo2を育て、育ったNo2にはNo3、No4を育てさせる。

・“リーダーシップはWhatを定め、マネジメントはHowを定める”。“リーダーシップは心へ働きかけ、マネジメントは頭に働きかける”。“リーダーシップは価値を創造し、マネジメントは効率を高める”。


【所感・解釈】
・書籍タイトルは軽いが中身はなかなか重い。著者は人材輩出企業=リクルート社が輩出した人材の一人であろう。

・歳は一回り以上下の中小企業診断士の同期生が東京にいる。彼が転職をする際にはリクルートを奨めようとしたほどリクルート社を魅力ある会社だと思っている。仕事は厳しいはずだ。その代わりそこで働く者の成長を期待できる会社だと思うからだ。

・マネジメント層のビジネスマン個人への示唆としては、“ひと言紹介”にあるように人間として部下と関わるということだ。部下がそうした関係を徹底的に嫌わない限り、自分から懐を開いていくことで部下も懐を割ってくれるはずだ、ということだろう。

・経営者への示唆としては、中間マネジメント層に対し自らそうした態度や行動を彼らに示していくことである、ということだろう。良き組織文化も悪しき組織文化も、すべての組織文化の生まれる元は経営者の言動なのだ。

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俺は、中小企業のおやじ/鈴木修

俺は、中小企業のおやじ俺は、中小企業のおやじ
(2009/02/24)
鈴木 修

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【ひと言紹介】
・軽四で独自路線を突っ走ってきたスズキ。トヨタはじめ他の国内各社と比べその経営は明らかに異彩を放つ。そのわけがよく分かる。それは良くも悪くも「スズキ自動車=鈴木修」だからだ。そしてこの著作タイトルの意味合いもよく理解できてくる。


【抜粋】
・58年‐28歳、入社。新人研修後企画室に配属されるも羽に衣着せぬ直言で周囲から反発され浮いた存在に。
・61年、担当専務に試される形で豊川新工場建設の責任者に。10名程の若手チームで期待以上の成果に。
・63年、取締役に。66年米ロスのオートバイ販売子会社USスズキに出向。USスズキは赤字垂れ流し状態に。


・68年、USスズキで10億の赤字を作って帰国、常務ながら実質左遷的な東京駐在に。
・東京時代、ホープ自動車社長小野氏と出会う。ホープで作っていた軽四駆の製造権を譲ってもらうことに。
・70年、ホープの軽四駆を改良革新してジムニー誕生。本社の懐疑を尻目に大ヒット車に。米での失敗に一矢報いる。
・76年、軽シェアは15%程度まで急落し、軽四はもう終りと観られ軽業界全体が沈滞したムード。
・一方、軽自動車の上限360cc→550cc改正に際し、新規格エンジン開発に失敗。スズキ自身も一層沈滞ムードに。


・77年、二代目社長俊三(義父)、初代社長(義祖父)三代目社長(義叔父)が相次ぎ死去。
・78年‐48歳で四代目社長就任。
・年内の発売予定でアルトの開発が進んでいたが、パっとしないコンセプトに直感的に“発売延期!”と。アルト投入で業界全体の浮揚を図ろうと考えていたためコンセプト醸成に拘った。


・82年、“どんな国でもいいから1番になって社員に誇りを持たせたい”と、インド政府の“国民車構想パートナー募集”に応募。締め切られていたが粘って3回目で受け付けてもらう。
・インド政府調査団の訪日連絡。調査日程とGMとの交渉渡米が重なる。羽田に向かう途中帝国ホテルで会談を調整。30分のつもりが氏自身入れ込み3時間の会談に。熱心と本気が伝わり、パートナーに選ばれる。


・85年、伊藤忠駐在員が国民車構想を持つハンガリー政府に“スズキは?”と。91年ハンガリー進出に。


【所感・解釈】
・著者に『俺は中小企業のオヤジ』と言わしめるのは謙遜や衒いではない。それは以下の理由による実感のようである。
→トヨタ等の大手に比べ工場的な生産現場
→同様に中小企業的なマネジメント
→ガバナンスの弱さ
→婿ながら同族経営者であること
→売上3兆円といっても付加価値は5000億程度に過ぎないという認識、など。

・2000年‐70歳、専務で娘婿の小野浩孝を後継と決め、戸田社長‐鈴木会長体制に。ところが07年、小野専務が病に倒れ早世してしまう。08年、03年から社長だった津田氏も健康上の理由で辞任。これを受け著者は兼任する形で再度社長に。

・著者自身が吐露しているが、スズキの最大の課題は後継社長選びだと。

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