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企業経営論と岡田ジャパン【その10】

ステップ⑦の詳述です。
7月5日の【その3】では以下のように書きました。
------------------------------------------------------------
⑦約束事(事の進め方の大ルール)を決め、組織に人を配置、編成する

これは
・ディフェンダーはどういう守り方をするのか
・中盤のより攻撃的、より守備的な人員のバランス
・前線の選手の守備への貢献の仕方
・セットプレーでのサイン
・セットプレーでのキッカー役や壁役
・混乱時に人心を落ち着かせるリーダー役が誰なのかの徹底
・チームに召集する人選(もちろん⑤、⑥と密接不可分)
といったことである。

要するに、集団での仕事とは多かれ少なかれ分業制である。
分業には連携がともなう。
この連携の巧拙が組織の強さ、弱さの境目なのである。

(後略)
------------------------------------------------------------

昨日の【その9】で、勢い余って、
組織の編成や人の配置にも少し触れてしまっていました。(^^;)
また、⑧の戦術についてもよりいっそう触れてしまってますが。
ともあれ、繰り返しにならないよう、踏まえて⑦を詳しくみていきます。

【その9】でみたとおり、
中村(俊)の不調によって、


戦術変更を強いられた岡田ジャパン。

組織の形(キーパー以外)は
◆前線は、1トップと両サイドのウインガー
◆中盤前目は、二人
◆中盤後目(アンカー)は、一人
◆最終ラインは、四人
となった。

中村(俊)を諦めたことで
◆前線(2トップ→1トップ+2ウインガー)
◆中盤後目(2ボランチ→1アンカー)
という組織の形に大きな変化がもたらされた。


そこに配置されたメンバーの顔ぶれも大きく替わった。
◆前線
→従来2トップは二人とも控えに、1トップは浮き気味ですらあった本田に。
→急遽必要になった両ウインガーに抜擢された松井と大久保は共に控え組であった。

◆中盤後目
→従来構想の2ボランチは遠藤と長谷部であった。
(二人は役目を変えて中盤前目に移ったわけであった)
→アンカーなる新たな役割に抜擢されたのは、やはり控え選手であった安部に。

このように、
中村(俊)の主戦力からの脱落は、
戦術の変更を余儀なくし、
結果、組織と人の大胆な見直しを伴ったわけである。

この組織の形と人員配置と戦術の下で、様々な約束事が取り決められ、
それを突貫工事で練習して本番に臨んでいったわけである。



さて、企業の場合。
環境変化によって、ドラスティックな変革を迫られることはままある。
しかし、岡田ジャパンのように一個人のパフォーマンスの変化によってそのような事態になることは考えにくい。
大きな戦い方である戦略が固まれば、それに合った組織の形(=必要な組織と組み合わせ)も自ずと決まる。

ところが、人の配置の問題は意外と難しい。
多くの場合、けっこう保守的であったり、ズルズルと現状を維持していたり。
“適材適所”と簡単に言うが、これを実現している組織は稀有だと思う。

なぜなら、
適材適所かどうかは、かなりの時間をかけて観察しなければ評価できない。
人を配置換えすれば、当座の総合力は落ちてしまうと普通は考えてしまう。
従ってどうしても現状維持になりがちである。


それから約束事を決める、ということについて。
仕事の進め方、処理の仕方、についてのルール、手順、規定、
そういったものである。

戦略、それに合わせた組織の形、
それらに適した仕事の進め方をしてはじめて、
戦略実現が期待できるのである。

簡単に言っているが、冒頭に言ってるように、
組織プレーとはすなわち連携プレーであり、連携プレーとは分業制である。

分業には、とかく損得勘定がつきまとう。セクト主義がむくむくと台頭する。

ここの調整においては、
当事者が、
より高い視座に立ち、
より大きな視点を持たないと、
連携プレーのためのベストな“約束事”が決まらない。

そうでなければ、互いが損得勘定を肚にして、押し合い、駆け引きし、
どちらかがより妥協し、少なからず歪な“約束事”ができあがってしまう。


ちなみに岡田ジャパン。
直前の強化試合4連敗で、
ムードは沈滞し最悪状態になっていたことがメンバーの口から明かされた。
そして、
選手だけのミーティングが行われ、
我慢していた事、思い、考えをみんなが肚を割ってぶつけ合ったということも。

そこで、みんなで合意できたことは“気持ちで負けてはいけない”という一点。
「世界レベルで見れば自分たちはヘタクソの部類なんだから、勝てる部分があるとしたら気持ちしかない」
といった、大いなる根性論、精神論であったようである。

しかし、この共通認識が、
自己犠牲、チームへの献身、という
「仕事にとりかかる“心得”」を共有化せしめたと言える。

そして、この共通認識が、
突貫体制下、
機能ごとの役割、個人の役割、などの“約束事”を取り決める時に、
エゴを抑え、目的に対し合理的になるようせしめたと言える。


企業経営において、こうした美談は生まれにくい。
がしかし、ぜんぜん無理な話しではない。
みんな、本当は大きなビジョンや目的に向け誠実に献身したいと思っている、
と私は思ってる。
そうなれるかどうかは、
リーダーのリーダーシップにかかっているのであるが。



これほど、一つ一つ冗長に書いてしまい、
ここまで連載が長引くとは夢にも思っていませんでした。
ようやくゴールが見えてきました。

もし、通してお付き合いしてくれている奇特な方がいらっしゃるなら、
ここまで長引かせてしまったことをお詫びしたいと思います。

次回は⑧の詳述です。


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