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企業経営論と岡田ジャパン【その12】

(業務連絡/、業務連絡/、誠に勝手ながらフォントサイズ下げました。悪しからず。)

さぁ、自分でも少々飽きてきましたが、各ステップの詳述も残すところ2つ。
張り切ってまいりましょー!

ステップ⑨の詳述です。
7月5日の【その3】では以下のように書きました。
--------------------------------------------------------------------------------
⑨適当な期間目標を設定し、その実現への諸計画を立案する

今回はアジア予選を突破して以降の岡田ジャパンに話を限定している。
従って、代表メンバーが決まる5月の前後二つの期間に分けることは自然であろう。

代表メンバーを決めるまでの前期は、
戦略を具現できる
・組織の形(⑥に相当)
・約束事の確立、人、その組み合わせ(⑦に相当)
・具体的な戦術の“体現力”⑧に相当)
これらの見極めが目標であり、不可欠なタスクである。

そのためにチェックすべきこと、テストすべきこと、
これらを漏れなくダブりなく計画化することである。

代表メンバーが決まった以降の後期は、
・⑥の決定
・それを担う(⑦の一部である)先発メンバーの決定
が目標であり、不可欠なタスクである。

そのために、組織の形と人の組み合わせの最適可能性を検討し、
それを一戦ごとにトライすべく計画することである。
--------------------------------------------------------------------------------
WC出場を決めたのは2009年6月。
今さらながらの確認になるが、2009年6月からの約一年間が、
ここでの岡田ジャパンのマネジメント研究の対象期間である。


現実的に振り返って言えば、
アジア最終予選を勝ち上がる中での中心選手は中村(俊)と遠藤であった。
また戦略に当たる戦い方についても前提にしてきたはずである。

だから、この一年の岡田監督やスタッフの最大の仕事は、
ほぼ固まっている組織の形に対し、各ポジションの担い手を決めることであった。

従って岡田ジャパンの計画の中身としては
・国際試合を節目としたその都度の合宿計画、練習計画
・その都度決定しなければいけない代表選手の選考視察計画
・視察結果の摺り合わせ計画
などだったと考えられる。

それらをこなし、今年5月、最終メンバーを決める時点で、監督やスタッフの仕事の9割以上は済むはずであった。“流す”という言い方がある。手堅く最終メンバーを決め、あとは“流す”だけのはずであった。

ただ、ファンや国民を顧客と見立てれば、顧客からの支持は非常に小さいものだったことも確かだ。

それはさておき、順調だったはずの計画に暗雲が立ち込め始めたわけである。
何度も言ってきたが、中村(俊)の不調である。
中村(俊)の不調はそのまま代表チームの不調につながっていた。

トップマネジメントたる岡田監督は中心選手の不調によって緊急時対応を迫られた。
当初あった残り1ヵ月のマネジメント計画は白紙状態になったのである。
ついでに頭の中も真っ白になってしまってもおかしくなかった。
監督によっては実際そうなっていたろう。少なくとも岡田監督は知的軟弱ではなかった。

岡田監督の頭の中のことなので、もちろん以下は想像である。

中村(俊)が仕えないという最悪のケースは当然イメージしたことだろう。
中村のいないイレブン想像し、中村に代わりうるジョーカーの必要性を考えただろう。
しかし一方で最終選考から外すというには、中村(俊)はあまりに大きな存在であった。
岡田監督はわずかの可能性を期待し彼を選から漏らせなかった。

代表選考直後、中村に代わりうる選手として、
「清水の小野などをどうして選らばなった」といった批判があったことも事実である。

岡田監督の選んだジョーカーは本田であったのだ。
メディアから聞こえてきた代表メンバーの予想では、少なくとも本田は確実視されていなかった。
本田がメンバー入りした時点で、
岡田監督の肚の中を読めた専門家やメディアはいなかったのではなかろうか。

つまり、専門家やメデイアは、
「岡田監督は、万一の事態の中村(俊)の代わりをメンバーに入れなかった」
と理解していたのではなかろうか。



さて、企業経営の場合である。

企業の経営計画期間はさまざまである。かつてなら長期計画という概念も有効だった。
少なくとも3~5年の中期計画があって、年度計画があるのが望ましい姿である。

企業は大前提として“永続事業体”であることを使命としている。
だから、プロジェクトである岡田ジャパンと完全に対比させて考えるには、そこの部分でムリがある。
むろん、それは承知で書いてきた。社会現象にまでなった分かりやすい事象を比喩にすることで分かりやすくなる価値を優先しての対比論なのだ。

その上で、2009年6月から今年5月の最終メンバー決定時までの11ヶ月間とは、
企業経営で言えばどのような期間と言えるだろうか?
岡田ジャパンの場合、最終局面において中村(俊)への不安が持ち上がったわけである。


メーカーで考えてみることにしよう。
この11ヶ月間を喩えるなら、
商品企画→製品企画・開発→商品開発→テスト販売→反応確認
といった期間だったのかもしれない。

そしてその期間の大勢は、概ね良好に進んできたのであった。
ところがである。テスト販売の反応で気になる点が見えてきた。そんな感じであろう。
・商品の根本を揺るがすような反応が聞かれた
・法規制上で大きな問題があるかもしれない
確たるものでないながらも、大きな不安要素が生じてきた、そんな状況であろうか。

この場合、商品発売の予定は変えられないという状況にあるとする。
残された時間はわずかである。

岡田ジャパンの状況は、
・持ち上がった不安要素が、その商品の最大の売りの部分であった
・これを今すぐ捨てるという経営判断はできない
・しかし、それを強みとして世に出せないことになるかもしれない
・それでも市場でその商品をヒットさせなければいけない
岡田ジャパンに相当する状況はこんなところであろう。

確信はないながらも、
その強みに代わりうるストロングポイントの仮説を立てなければならない
そういう状況である。
一から分析し直している時間はない。
これまでの活動の中からそれを見つけなければならない。そんなことであろう。

マネジメントとしては、そのための突貫工事的な指示を現場に出すことであろう。
いくつか持ち上がった代替案を冷静に分析し、採用しえる代替案一つを決めておく。
ここで言う代替案は本田というジョーカー決定のことである。

実際こんなことになったら、現実的には非常に難しいマネジメントになると思う。
逃げ出したくなるだろう。それでも逃げられないのが経営者だ。マネジメントだ。


こうなったらどうするのか?もはや計画を作り直すというような悠長な事態ではない。

それは、ものすごく精神論で恐縮だが、ギリギリまで頭の中の思考を止めないことである。
よく「最後んまで諦めないことだ」とは言う。これでは何を諦めないのか言えていない。


ワタシならこう言う。

「最後まで“思考”を諦めないことだ」と。


少し話はそれるが、
世の中の多くのヒット商品は、その開発ストーリーの中に大きな偶然を持っている。
反対に、用意周到に練られ尽くしたマネジメントを経て、満を持して世に出した商品がまったく売れないこともままある。

つまり、計画が成功を保証してくれるわけではないのである。
あくまで成功確率を高めようと計画は立てられるが、成功を保証してはいない。
その計画が崩れたからと言って、何も絶望することはないのである。
諦めずに考えるのだ。


またまた話しはそれるが、
ワタシは、考える、という頭脳活動を、筋力トレーニングによく喩える。
つまり、考え続けることは物凄く疲れることなのである。
すぐに「ヤーメタ」と考えることを止めたくなる。
例えば、無謀な回数の腕立て伏せをやると公言したら、
途中で止めることはとても恥ずかしく、それなりに限界を超えて頑張ったりする。

負けず嫌いなら、腕がほとんど曲がってなくても、
まだ続けているというファイティングポーズを解かないだろう。
ところが、考える作業は他人からは見えない。
だから考えを止めても周りにそれを知られなくてすむ。
また考えているフリもできる。

ただ、闇雲に考えても確かに効果は期待できない。
ここで必要になるのが、論理思考、論理的思考である。

これ自体はそんなに難しいものではないが、慣れが必要である。
慣れとは一般に訓練で克服できる。
訓練で慣れてきたら、実践で使っていくうちに磨かれて、確かなスキルになる。
論理思考力とはそういうものだ。


マネジメント、経営者にはギリギリの場面で正しい経営判断が要求される。
この時に必要になるものが論理思考力なのである。勘と度胸もあった方がいいだろう。
いわゆる命運を問われるようなギリギリの判断を迫られた時に、
その後を分かつ大きな要素はトップの判断力、
すなわち思考力、とりわけ論理思考力が問われるのである。


この点、岡田武史さんの論理思考力は、会見などの話しの内容をイメージすれば、
高いレベルにあることは疑いようもない。
また精神的なしぶとさという意味でも粘り強そうな感じがする。

運が良かったように見られがちだが、違うのだ。
もちろん運は何事にも必要ではあるし、岡田ジャパンにも幸運はあったはずである。
しかし、それは十分条件のための要素である。
必要条件としてのマネジメントの力、思考力、ここが不可欠だったことを見逃してはいけない。




恐ろしく長くなってしまい、何を言っているのか自分でも分からなくなりそう・・・。

要するに、
計画は必要である。
しかも一定の長い計画があって、それを逆算で追っていくより短い計画が必要である。
しかし、計画はそのとおりいかないものである。
だからこそPDCAのCAがより大事なわけである。
直前で計画が大きく破綻したとしても、
くじけずしぶとく成功のための方策を考え続けることである。


いよいよ次回はステップ⑩の詳述です。
手短にいきたいものです。(苦笑)。

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